ESG-Regularien verpflichten Führungskräfte: Was Vorstand, Aufsichtsrat und Management jetzt tun sollten

Warum ist es wichtig, dass sich Führungskräfte mit ESG und Nachhaltigkeit tiefgehend auseinandersetzen? Zum einen, damit das Nachhaltigkeitsteam Rückendeckung und Ressourcen für die Umsetzung von wirksamen Maßnahmen hat. Aber auch die ESG-Regulatorik verlangt Entscheidungen und Transparenz zu Nachhaltigkeitsthemen von Vorständen, Aufsichtsrat und Geschäftsführung.

Wir steigen nun tiefer ein in die Anforderungen, die mit der ESG-Regulatorik auf Führungskräfte zukommen. Hier geht’s direkt zu 5 konkreten Tipps für Compliance.

Bei diesen Informationen handelt es sich um redaktionell zusammengefassten Content, der nicht als Rechtsberatung zu verstehen ist. VERSO übernimmt keine Haftung. 

Forderungen, Pflichten und Auswirkungen der ESG-Gesetze

Gleich mehrere ESG-Gesetze und Richtlinien nehmen Vorstände beim Thema Nachhaltigkeit in die Pflicht. Die Forderungen an die Vorstandsebene sind in allen Fällen ähnlich. Das bedeutet kurz gesagt: Egal, ob oder wann Ihr Unternehmen von welchem ESG-Gesetz betroffen ist, die Unternehmensführung muss sich jetzt mit ESG-Zielen auseinandersetzen.

Hier finden Sie einen Überblick zu den einzelnen Vorgaben, die in den aktuell geltenden ESG-Gesetzen für Vorstände, Aufsichtsrat und Geschäftsführung relevant sind.

Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) mit den ESRS

Zunächst gibt die CSRD mit ihren European Sustainability Reporting Standards (ESRS) bereits klare Pflichten an die Vorstandsebene hinsichtlich der Überprüfung des Nachhaltigkeitsberichts:

• Überwachung des Berichterstattungsprozesses
• Sicherstellung der Unabhängigkeit der Prüfer:innen
• Weitergabe des Prüfungsergebnisses zum Bericht an das Aufsichtsgremium
• Schaffung von Kapazitäten für neue Stellen im ESG-Team und den Aufbau eines Risikomanagements
• Ermöglichung einer transparenten Datenerfassung
• Freigabe von Berichten zur Übergabe an Prüfer:innen

So viel zur Überprüfung des Berichts am Ende. Aber schon während des Berichtsprozesses ist der Vorstand gefragt – insbesondere in dem für alle Unternehmen verpflichtenden Standard ESRS 2. An diesen knüpfen alle strategischen Aspekte der Themenstandards an. Der Governance-Abschnitt dieses Standards richtet sich explizit an den Vorstand und die Unternehmensführung. Nachfolgend die To Dos, die sich daraus für die Führungseben ableiten:

Aufbau von ESG-Knowhow:
Nicht nur das ESG-Team muss mit den Nachhaltigkeitsthemen vertraut sein: Die CSRD schreibt vor (ESRS GOV-1), dass Sie erklären müssen, wer von den Führungskräften und Kontrollorganen für ESG-Themen und die Aufsicht des Berichtsverfahrens verantwortlich ist. Dabei wird auch der Status des Fachwissens dieser Personen hinsichtlich der Nachhaltigkeitsaspekte abgefragt.

Integration von Nachhaltigkeit ins Vergütungsmodell:
Die Unternehmensführung muss in ESRS GOV-3 offenlegen, ob es Anreizsysteme bei der Vergütung im Unternehmen gibt, wie diese aufgebaut sind und ob Nachhaltigkeitsleistungen darin integriert sind. Überlegen Sie sich also, wie Sie Ihre Vergütungspolitik anpassen können, um das langfristige Denken und Wirtschaften Ihrer Kolleg:innen zu incentivieren.

Integration von ESG in Sorgfaltspflicht- und Risikomanagementprozesse:
Beziehen Sie ESG bei allen Prozessen zu Sorgfaltspflicht, Unternehmensentscheidungen und Risikomanagement ein: Denn laut CSRD müssen Vorstände darlegen, wie sie sich selbst über ESG-Themen informieren (inkl. Liste mit Risiken, Auswirkungen und Chancen, mit denen sich die Führungsebene befasst hat). Außerdem müssen Sie berücksichtigen, wie Sie diese Nachhaltigkeitsaspekte bei strategischen Entscheidungen und bei den Prozessen der Sorgfaltspflicht und des Risikomanagements berücksichtigen.

Kommen die Führungskräfte und Kontrollorgane ihren Pflichten nicht nach, sind nicht nur Reputationsschäden oder Nachreichungen die Folge: Mit der CSRD können auch Strafzahlungen verhängt werden.

Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)

Vom deutschen Lieferkettengesetz sind derzeit Unternehmen ab 1.000 Mitarbeitenden betroffen. Unternehmen müssen nachweisen, dass in ihrer Lieferkette die Sorgfaltspflichten eingehalten werden. Hierfür ist ein umfassender Bericht an das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA) abzugeben.

Das LkSG hat direkte Auswirkungen auf die höchsten Unternehmensebenen. Denn es geht dabei um die Risikobewertung und die Risikominimierung in der Lieferkette eines Unternehmens. Entscheidungen für oder gegen Geschäftspartner, Lieferanten, Expansionen in andere Länder – das sind wichtige strategische Entscheidungen, die über die Aufgabengebiete des Einkaufs hinausgehen. Sie erfordern vielleicht noch nicht zu Beginn des Prozesses – z.B. bei der Risikoanalyse – den Einsatz der Vorstandseben. Später jedoch – z.B. bei den Maßnahmen zur Risikominimierung – sind die Geschäftsführung, Vorstand und Aufsichtsrat in jedem Fall gefragt. Die Risikominimierung trifft ja auch das Unternehmen als Ganzes und sichert dessen Zukunftsfähigkeit.

Verstöße gegen das LkSG werden als Ordnungswidrigkeiten geahndet. Das bedeutet, dass Sanktionen nicht nur gegen Unternehmen, sondern auch gegen die handelnden Personen verhängt werden können. Als handelnde Personen im Unternehmen gilt die Geschäftsführung – sie kann damit zur Verantwortung gezogen werden. Zusätzlich muss auch der Aufsichtsrat mit seiner Kontroll- und Beratungsfunktion die LkSG-Compliance überwachen. Kommt er dem nicht ausreichend nach, ist auch der Aufsichtsrat haftbar.

Die Folgen sind Geldbußen (je nach Verstoß und Schwere) von bis zu 100.000, bis zu 500.000 oder bis zu 800.000 Euro pro Verstoß. In besonderen Fällen kann auch eine schärfere Regelung, die umsatzbemessene Strafe, greifen.

Die europäische Lieferkettenrichtlinie (CSDDD)

Die Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) ist das europäische Pendant zum deutschen Lieferkettengesetz. Aktuell ist vorgesehen, dass es sich auf deutsche Unternehmen nicht stärker auswirken wird, als es das deutsche LkSG bereits tut.

Trotzdem finden sich auch hier Anforderungen, die die Vorstandsebene in die ESG-Pflicht nehmen: Unternehmen müssen demnach eine Strategie offenlegen, die mit dem 1,5°C-Ziel des Pariser Abkommens vereinbar ist. Diese ESG-Strategie sollte nicht nur auf dem Papier zu den Klimazielen beitragen. Es muss nachgewiesen werden, dass die variable Vergütung des Vorstands mitabhängig von den Bemühungen zur Umsetzung eines Klimaplans ist.

Die Geschäftsführung wird in der Verordnung explizit verpflichtet, nicht nur im Interesse des Unternehmens zu handeln, sondern ebenso Nachhaltigkeitsaspekte zu berücksichtigen. Zusätzlich verpflichtet die CSDDD die Geschäftsführung zur Einrichtung und Kontrolle von Maßnahmen für die Erfüllung von Sorgfaltspflichten. Darüber muss die Geschäftsführung dann auch dem Vorstand berichten.

Andere ESG-Pflichten

Obwohl die EU kürzlich einige Gesetze speziell im Nachhaltigkeitsbereich verabschiedet hat, gibt es auch andere Gesetze und Selbstverpflichtungen, die ein ESG-Commitment von Vorständen und Führungskräften vorsehen. Nachfolgend finden Sie zwei konkrete Beispiele:

• Aktionärsrechterichtlinie: Die Vergütungsstruktur des Vorstands von börsennotierten Gesellschaften muss laut der Richtlinie auf eine nachhaltige und langfristige Entwicklung der Gesellschaft ausgerichtet sein. Ziel ist es, dass der Aufsichtsrat bei der Festlegung der Gehälter auch soziale und ökologische Gesichtspunkte berücksichtigt.
• Deutscher Corporate Governance Kodex: Der DCGK ist eine Selbstverpflichtung der Wirtschaft und gibt börsennotierten Gesellschaften Standards zur guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung vor. Auch dort sind die Vergütungsstrukturen für Vorstände an ESG-Aspekten auszurichten.

5 Maßnahmen für Vorstände zur Vorbereitung von ESG-Pflichten

Sie wissen nun, dass Vorstand, Aufsichtsrat und Geschäftsführer allesamt Verantwortung für Nachhaltigkeit in Unternehmen übernehmen müssen. Es gibt viel zu tun – damit Sie vom Lesen ins Tun kommen, finden Sie hier eine Liste mit Maßnahmen und Themen, die die Führungsebene – unabhängig von welchem Gesetz das Unternehmen wann betroffen ist oder sein wird – umsetzen sollte.

1. Machen Sie sich (und Ihr Team) startklar

• Legen Sie fest, wer im Vorstand das Thema Nachhaltigkeit verantwortet und gründen Sie interne Gremien, um Nachhaltigkeitsaspekte und -anforderungen in Ihren Strategien zu berücksichtigen.
• Legen Sie die Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der ESG-Strategie und ESG-Ziele fest. Formen Sie ein ESG-Team. Statten Sie es mit dem notwendigen Wissen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie und zur Berichterstattung aus.

2. Führen Sie bei Ihrer Unternehmensstrategie ein ESG-Update durch

• Integrieren Sie kurz- und langfristige ESG-Ziele in die Unternehmensstrategie. Dadurch verhindern Sie Zielkonflikte und geben dem Thema die nötige Bedeutung. Stellen Sie sicher, dass Nachhaltigkeit ein fester und zentraler Bestandteil in Ihrer Unternehmensstrategie ist. Sie werden von einem langfristigen Geschäftserfolg profitieren.
• Evaluieren Sie, ob der Zweck, die Vision und die Werte des Unternehmens in Einklang mit Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie stehen.
• Diskutieren Sie im Team, die Vergütungsstrukturen (insbes. für die Führungskräfte und Kontrollorgane) an Nachhaltigkeitsaspekten auszurichten. Zum einen wird das von allen ESG-Regularien gefragt, zugleich zeigen Studien (Via Tomorrow), dass diese Praktiken bereits weit verbreitet und höchst effektiv sind.

3. Behalten Sie Ihre ESG-Risiken im Blick

• Schauen Sie sich um: Wie gehen andere Unternehmen oder Stakeholder mit ESG-Risiken um? Welche Nachhaltigkeitsmaßnahmen setzen sie um? Wo steht Ihr Unternehmen im Vergleich?
• Führen Sie mit Ihrem ESG-Team eine Wesentlichkeitsanalyse durch. Damit identifizieren Sie Chancen, Auswirkung und Risiken Ihres Unternehmens in Bezug auf Nachhaltigkeit. Setzen Sie bei den dringendsten Risiken gleich die ersten Gegenmaßnahmen.
• Identifizieren Sie Ihre Chancen und stellen Sie sich zukunftssicher auf. Aktualisieren Sie dazu Ihre ESG-Risiko- und Chancenbewertungen genauso wie andere Themen regelmäßig. Inkludieren Sie Nachhaltigkeitsaspekte in das reguläre Risikomanagement.

4. Unterstützen Sie Ihr ESG-Team

• Befähigen Sie das Team, die Prozesse für die Berichterstattung und Kontrollmechanismen aufzusetzen.
• Gewinnen auch Sie einen groben Überblick über die Rahmenwerke, Methoden sowie die EU-Regulatorik. So können Sie fundierte Entscheidungen für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie treffen.

5. Bleiben Sie am Ball

• Etablieren Sie einen Prozess innerhalb der obersten Führungsebene, um die ESG-Themen regelmäßig neu zu bewerten und Ihre Strategie zu verbessern. Stimmen Sie sich regelmäßig im Vorstand und im Management zu ESG- und Nachhaltigkeitsthemen ab: ESG-Themen hängen mit den Finanzzahlen zusammen. Etablieren Sie einen regelmäßigen Austausch zwischen dem operativen ESG-Team und der Führungsebene.
• Gutes Nachhaltigkeitsmanagement braucht viel Wissen. Nicht nur im ESG-Team. Denn wie eingangs erwähnt: Nachhaltigkeit ist ein Thema für das ganze Unternehmen. Stellen Sie daher sicher, dass alle Mitarbeitenden regelmäßig hinsichtlich der für sie relevanten ESG-Themen geschult sowie in die ESG-Prozesse und -Maßnahmen integriert werden. Denn Sie können nur etwas bewegen, wenn alle mitziehen. Und vergessen Sie nicht die oberste Ebene: Auch Geschäftsführung- und leitung, Vorstand und Aufsichtsrat benötigen aktuelles Nachhaltigkeitswissen – zur Einhaltung von Gesetzen, aber auch, um gute Unternehmensentscheidungen treffen zu können.